财务总监职能的比较分析

中国的财务总监和美国、欧洲的财务总监有很大差异，即使在中国的东西部之间或国有企业和私营企业之间也存在不同之处这主要体现在公司的经营目标、工作范围和工作重点等等方面： 　　通过对一些上市公司财务总监的访谈，我们获得了许多第一手资料，这些资料让我们明白：中国的财务总监和美国、欧洲的财务总监有很大差异，即使在中国的东西部之间或国有企业和私营企业之间也存在不同之处。这主要体现在公司的经营目标、工作范围和工作重点等等方面，对这些方面的了解让我们很受震动，希望对财务总监的工作有所启发，能为他们提供一些有用的建议。 　　北京大学经济研究中心的孟庆轩先生在文章《什么是CFO？》中指出：在一个小公司里，也许只有一个人专门负责财务，但对于大公司而言，财务工作要进行分工：司库（treasurer）和财务控制员（controller）。前者负责管理公司的资金，募集新的资本并与银行和股东保持良好的关系，后者负责财务报表，内部财务管理和税务方面的事宜。财务总监必须同时承担这两项职能。此外，财务总监（CFO）在企业里面还要负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理，参与新产品的开发和产品的定价，参与公司重大投资项目和制定战略发展规划等。 　　财务总监职能分级 　　一、基本财务职能，即是财务控制员、财务会计长所履行的职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理等方面。 　　二、重要财务职能，即是司库所履行的职能，包括筹融资、资金管理、生产管理（包括供应链管理、信息系统、物流）、和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。 　　三、高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能，包括制定公司预算（全面预算）、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。 　　我们从访谈过的公司中随机抽取了12家公司，见附表。这12家公司有国有控股的企业，也有民营企业，有东部企业，也有西部企业，有上市公司，也有非上市公司。从表中不同公司财务总监的工作范围可以看出：所有公司的财务总监都基本上履行了第一级财务职能。但是在第二级财务职能方面就有所不同，所有的财务总监都要进行资金的管理以及筹资融资，除第12家公司之外。这家公司是一家东部的民营上市公司，财务状况很好，这也许是它的财务总监没有提到筹融资的原因之一，另一个原因是董事会所赋予财务总监的权利不够。 　　此外，财务总监在生产管理（包括供应链管理、信息系统、物流）、内部外部关系的沟通、业绩考核和产品定价方面参与得还很不够。公司的财务是和生产及其他环节紧密联系的，因此，财务总监参与生产管理是必不可少的。财务总监没有说出这一点也许并不是他们没有参与，但至少说明他们参与的程度还不够。对生产的信息系统、物流系统的掌控只局限于传统的“了解”，而没有深入参与，进行变革。第5家公司在这方面做得很好，这是一家西部的国有控股上市公司，财务总监参与了公司产品的定价。没有对生产管理的深入了解是没有办法参与对所生产的产品进行定价的。 　　高级财务职能缺乏 　　财务总监在高级财务职能上面更加缺乏，这一点和公司的股权结构没有明显关系。只有个别公司做得稍好一点。只要看一下附表中的工作重点栏就可以看出财务总监的时间和精力主要是花在一些具体的工作上面，花在一些基本的核算和财务控制方面。有的财务总监还会在年报上面花费较大精力。这不能够用监管的要求太高，一年要求有4次报告来解释，财务报表的基本工作应该让财务经理去做就可以了，财务总监不应该在这上面花太多的精力。这一点连在财务工作方面做的很出色的第5家公司都未能除外。我们在访谈时，这家公司的财务总监说：“在上市公司工作感觉压力很大，比较累”。压力大一点不假，但“累”可能是来自于没有放权，没有把自己解脱出来。也许公司该在培养财务经理上下一点工夫了。对于较大规模的公司而言，分工可以发挥个人的优势，使企业整体的效率得到提高，财务工作也是如此。财务经理应该履行基本的财务职能和重要财务职能的一部分，财务总监的工作重点应该放在履行重要财务职能和高级财务职能上面。对于财务总监来说，事必亲躬并不是一个好的工作方式，只有进行了有效的分工和放权才可以把财务总监从繁琐的一些事务性的工作中解放出来，财务总监才能够集中精力进行深入的财务分析，更好地参与公司的经营管理和战略决策，为总经理和董事会提供独到的和有价值的财务建议，使公司的财务工作上一个新的台阶。参与公司战略决策的制定也是财务总监的一个职能，一个战略决策或者管理思维的引进不仅会改善企业近期的经营状况，还会对企业的长远发展有益，这种利益不是其他具体工作所能比拟的，所以，财务总监应该把自己的精力用在高级财务职能上，而把其他职能分配给财务经理。 　　第2家公司是一家东部国有上市公司，经营高速公路的修建项目。它的财务总监提到资本运作占时间和精力的2/3左右。 　　第5家公司在财务预算上面做得非常出色。他们的预算包括“两上两下”的一个反复的过程，年初对生产、销售及宏观环境、市场环境进行判断，定出销量、产量。人力资源部定人员的配置和工资，生产部门定维修费用等费用和动能供给，财务部门对销量、主营收入、产品的期间费用、损益、资产负债率进行确定。各分公司、职能部门也都要参与。公司内部有预算委员会。重大项目要向预算管理委员会提交，比如年度考核以及分解财务目标。最后对整个公司的这些指标进行平衡，然后提交预算委员会。出现调整预算时也要提交预算委员会。 　　第9家公司是一家东部的民营上市公司。公司很早就采用了ERP管理（管理信息系统）。ERP系统不是任何公司都需要做的，也不是任何公司都能做成功的。生产制造业上ERP系统的效果比较好一些。而且这离不开总经理以及董事会的支持。这家公司在风险控制方面做得比较好：“在风险控制上，可以把风险分为内部风险和外部风险。外部风险来自于客户、供应商、国家经济、金融、外汇环境等等因素。内部风险来自于对整个体系的控制，包括ERP，以及现金流量的控制。账面的收入并非现金，只有收回了才是实质的盈利。” 　　财务职能转变 　　通过对比，我们发现东部的国有企业正在从第二级财务职能向第三级财务职能转变，而西部的国有企业还在第二级财务职能，甚至少数还在第一级财务职能上进行艰苦的改变和完善。东部的民营企业有两类，一类是以第9、第11两家公司为代表的，已经在对第三级财务职能方面进行开拓和实践了。从他们自信和执着的言谈和目光里可以感觉到我国的新一代财务总监正在逐渐地成熟起来，他们是未来的财务总监的发展方向和希望所在。另一类以第10和第12两家民营企业为代表的公司在第二级财务职能上面止步不前。这让我们陷入思考，是财务总监权力太小，还是财务总监的能力不够，我想两者兼而有之。